Maurício Botelho – A EMBRAER e as Perspectivas para o Futuro

Mauricio Botelho está no comando da Embraer – sigla de Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. – desde setembro de 1995. A companhia havia sido privatizada menos de um ano antes e coube-lhe a árdua missão de reorganizá-Ia. Ele instituiu uma nova cultura corporativa empresarial, em que um dos pontos-chave foi a satisfação do cliente. Carioca, nascido em 1942, engenheiro mecânico formado em 1965 pela Escola Nacional de Engenharia da Universidade do Brasil, fez diversos cursos de extensão em Finanças e Administração. Antes de ingressar na Embraer, Maurício Botelho foi diretor executivo da Cia. Bozano (antiga Bozano, Simonsen), atuando no acompanhamento dos investimentos do Grupo.

Sua personalidade marcante e sua liderança são bem conhecidas por quantos o conhecem ou trabalharam com ele, dois fatores que inquestionavelmente levaram a Embraer à posição de destaque no mercado aeronáutico mundial.

Engenharia Automotiva e Aeroespacial – São 10 anos à frente de uma grande fábrica de aviões, o que o torna um dos executivos-chefes de indústria há mais tempo no cargo no mundo. Qual o segredo dessa "Iongevidade'?

Maurício Botelho – Não existe um segredo. O que me motivou, há pouco mais de 10 anos, a aceitar o desafio de assumir a presidência da Embraer e conduzir o seu processo de reestruturação e crescimento foi, principalmente, a certeza do grande valor dessa empresa para o Brasil. Eu sabia que se pudesse fazer alguma coisa para ajudá-Ia a sair da crise em que se encontrava, eu estaria dando uma contribuição especial para o nosso país e para toda a sociedade. Por outro lado, acionistas controladores totalmente comprometidos com o negócio, uma equipe de grande qualidade e a confiança em nós depositada pelos clientes, parceiros industriais e financeiros permitiram que tomássemos o rumo do crescímento com lucratividade. Isso explica a manutenção desta nova equipe por este período, com pequenas modificações.

EAA – Quais eram os maiores desafios ao assumir o comando da Embraer em dezembro de1995?
MB – Ao assumir a Presidência, encontrei uma empresa às margens da falência e que necessitava de uma adequação dos custos à sua realidade. Não havia contratos e a produção era escassa. Era necessário ainda restabelecer a confiança de nossos empregados, que tinham dúvidas e descrença sobre o seu futuro, e paralelamente, retribuir a confiança dos nossos acionistas que acreditaram no projeto de reestruturação.

Tínhamos nas mãos uma marca que era reconhecida pela sua capacidade inovadora e ousadia, com produtos tecnologicamente avançados e precisávamos reconstruir a sua credibilidade no País e no exterior.

EAA – Que lições o Sr. tira desses 10 anos?
MB – A indústria aeroespacial, da qual a indústria aeronáutica constitui o segmento mais expressivo, reúne uma combinação de características que a fazem especial e diferenciada: os grandes volumes de capital exigidos na sua operação, uma força de trabalho de altíssima qualificação, o emprego múltiplo de tecnologias de última geração e, por fim, tempos de maturação elevados. Estas características a tornam uma indústria de elevado risco. O insucesso de um novo produto pode implicar a inviabilidade e conseqüente saída do mercado da empresa que o desenvolveu. O desaparecimento de empresas tradicionais como a holandesa Fokker e a saída da sueca Saab do mercado aeronáutico civil, dentre outras, constitui duro atestado desta realidade. O Brasil logrou fazer parte do exclusivo clube de não mais de quinze nações em todo o mundo e que foram capazes de dominar o chamado ciclo completo da tecnologia aeronáutica, qual seja: a capacidade de conceber, projetar, desenvolver, testar,certificar, produzir e, finalmente, apoiar por décadas a operação de seus aviões, nos cinco continentes. Tratase de uma história única de sucesso cujas origens remontam à década de 1940, quando o governo brasileiro iniciou um projeto estratégico de longo prazo para desenvolver a capacitação aeronáutica do país, com base na criação de uma escola de engenhariamodelo e de um instituto de pesquisa e desenvolvimento, co-Iocalizados em um centro técnico com infra-estrutura adequada. Certamente há muitas lições a serem extraídas deste processo, mas eu destacaria algumas: o papel central e único desempenhado pelo Estado na formulação e materialização de planos de capacitação em setores estratégicos para o desenvolvimento de uma nação; o valor da Educação de elevado nível na viabilização de planos estratégicos de capacitação de longo prazo, como foi o caso da indústria aeronáutica brasileira; a contribuição decisiva que tiveram as competências empresariais introduzidas na Embraer após sua privatização para que a empresa pudesse recuperar-se e competir no mercado aeronáutico internacional com a agressividade, agilidade e flexibilidade requeridas; a importância para qualquer nação de desenvolver marcas própias de classe mundial, empresas de ponta capazes de desenvolver e produzir produtos de elevado valor agregado, apreciados nos mercados mais exigentes e que constituem fonte de geração de riqueza e desenvolvimento econômico e social

EAA – A que o Sr atribui o sucesso da Embraer?
MB – Aos fatores Iistados acima, mais a extraordinária contribuição aportada ao crescimento e competitividade do empreendimento por nossa equipe de pessoas competentes, comprometidas, motivadas e unidas em torno de nossos objetivos empresariais. De todos os pilares em que se apóiam os empreendimentos produtivos, certamente aquele representado por pessoas será sempre o mais importante e mais decisivo.
Ao mesmo tempo, e exatamente por não constituírem máquinas repetitivas e previamente programadas, serão sempre as pessoas a exigirem maior atenção e tratamento mais delicado.

EAA – A experiência na China, uma associação com empresa local, está sendo proveitosa?
MB – A China constitui um enorme -mercado em transformação e cuja economia cresce de forma ininterrupta a taxas elevadas, há mais de duas décadas. Conseqüentemente, conquistar fatia relevante deste mercado é, de alguns anos para cá, um dos objetivos estratégicos da Embraer. Nossa joint venture com a empresa chinesa AVICII, implantada e operacional desde 2003, é uma operação lucrativa e já entregou, até agora, 9 aeronaves, operadas pelas empresas China Southern, China Eastern Jiangsu e China Eastern Wuhan.

Este volume de aeronaves entregues, certamente aquém de nossas expectativas originais, resulta de um processo de transformação e liberalização do transporte aéreo na China ainda em andamento, e cujas regras deverão evoluir, de forma a dotar o transporte aéreo regional da necessária atratividade, para assegurar sua preservação e crescimento. Não temos dúvida, porém, de que o mercado chinês, uma vez superadas dificuldades iniciais, naturais de um processo de transição complexo como o acima descrito, deverá afirmar-se e constituir-se em fator estratégico para nosso crescimento futuro.

EAA – O insucesso do operação nos EUA, participar da produção de um avião militar em solo americano, foi 'muito traumático para o empresa?
MB – Naturalmente, estamos desapontados com o curso que tomou o programa ACS do Exército dos EUA, vencido por grupo de empresas liderado pela empresa Lockheed Martin e do qual participava a Embraer, com a plataforma ERJ 145, que, à época da escolha da proposta vencedora, satisfez a todos os requisitos exigidos. Com o desenvolvimento do sistema, os equipamentos cresceram em peso e em demandas adicionais de consumo de energia elétrica e de refrigeração. Estes vieram, por fim, exceder as capacidades de nossa plataforma ERJ 145. Ainda assim, a Embraer reagiu rápida e pronta mente, ao oferecer a plataforma do novo EMBRAER 190, capaz de satisfazer a pleno os novos requisitos de peso, uma opção descartada pelo Exército dos EUA, em face das limitações orçamentárias a que estava submetido o programa ACS, além de outras razões. Permanecemos extremamente confiantes na nossa capacidade de atender às necessidades do governo americano, em se tratando de produtos voltados à defesa e segurança nacional. Pretendemos buscar oportunidades com o governo dos Estados Unidos com a mesma determinação e espírito de cooperação que tem caracterizado nossas atividades até hoje.

EAA – A família EMBRAER 170/190, de maior porte, mostra o mesmo vigor da anterior? E o que virá depois dela?
MB – A família de aeronaves EMBRAER 170/190 constitui exemplo de empreendimento bem sucedido por parte da Embraer. Os quatro aviões EMBRAER 170, EMBRAER 175, EMBRAER 190 e EMBRAER 195 -, com capacidade entre 70 e 110 assentos, vêm obtendo uma ótima receptividade no mercado. A carteira de encomendas, referida a 31 de março passado, contava com 452 pedidos firmes e 442 opções. Com estes produtos, a Embraer conquistou a liderança no mercado de jatos até 110 assentos. Os ganhos tecnológicos e de produtividade obtidos com esta nova família, fizeram com que os primeiros 100 aviões fossem entregues em 19 meses, tempo cinco meses menor que o registrado pela familia ERJ 145.Já são mais de 140 aviões da nova família voando pelo mundo para 11 clientes diferentes.

EAA – O programa FX de aquisição, pelo governo, de um coça para Força Aérea Brasileira em substituição ao Mirage, como anda, já que a Embraer participa da concorrência internacional?
MB – No início de 2005, o Comando da Aeronáutica comunicou o encerramento do processo de seleção internacional para o programa FX-BR, do qual a Embraer participava como líder do Consórcio Mirage 2000 BR, juntamente com as empresas francesas Dassault Aviation, Thales e Snecma. A Embraer continua atenta a futuros desdobramentos desta questão, com plena ciência de que é a única empresa capaz de proporcionar ao governo brasileiro uma solução que implique pleno domínio sobre as complexas tecnologias envolvidas em sua manutenção e evolução futuras, condição necessária para assegurar a plena autonomia que um produto estratégico desta ordem exige.

EAA – Neste ano de centenário do vôo do 14-Bis de Santos-Dumont, o primeiro testemunhado e filmado de uma aeronave mais-pesada-que-o-ar, qual será o envolvimento da Embraer nas comemorações?
MB – Antes mesmo que tivesse início o programa governamental de comemorações do primeiro centenário do vôo do 14-Bis, em junho de 2005, a Embraer já tinha apoiado várias iniciativas voltadas à divulgação da obra de Alberto SantosDumont e a preservação de sua memória. No âmbito do programa mais especificamente, a Embraer apoiou financeiramente a realização, em 2005, de uma exibição envolvendo fotos, documentos e artefatos criados por Santos-Dumont, ocorrida no Museu do Ar e Espaço, em Le Bourget, assim como o projeto e construção de duas réplicas fiéis da aeronave 14-Bis. Uma dessas réplicas foi doada ao governo francês, durante visita presidencial ocorrida em julho de 2005, e a outra réplica deverá efetuar extenso programa de visitas e demonstrações, em capitais brasileiras, ao longo de 2006.

EAA – Na sua opinião, a indústria do transporte aéreo já está refeito das conseqüências do II de setembro? Há perspectiva de crescimento?
MB – Os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001 vieram a acentuar dramaticamente dificuldades estruturais vividas de há muito pela indústria de transporte aéreo, e que confirmaram uma crise já claramente desenhada no horizonte, desde o princípio daquele ano.

Desde então, a indústria tem buscado novas formas de condução dos seus negócios, seja por meio de uma profunda reestruturação das companhias atuais, ou por meio do desenvolvimento de novos conceitos de empresas, de custos administrativos muito enxutos e largo uso de ferramentas automatizadas, genericamente denominadas empresas de baixo custo (Iow cost carriers). Muito embora os níveis de ocupação pré setembro de 2001 já tenham sido restabelecidos, a saúde financeira do sistema ainda enfrenta percalços, com muitas empresas ainda em processo de concordata e outras com seu futuro ameaçado, em face das dificuldades financeiras vividas. As perspectivas, a longo prazo, são de crescimento: entre 2006 e 2025, o mercado de aviões entre 30 e 120 assentos deve representar um volume de 7.950 aeronaves, com valor estimado em US$ 180 bilhões.

EM – E a subsidiária Neiva, não tem planos de fabricar um avião pequeno para treinamento nos aeroclubes, em acréscimo Q linha do agrícola Ipanema? Não seria viável o relançamento do Pau listinha P-56 para essa finalidade?
MB – A Indústria Aeronáutica Neiva é hoje responsável pela produção, além do Ipanema (que recentemente teve introduzido o lançamento de sua versão a álcool, com grande sucesso e repercussão em todo o mundo), de peças primárias e componentes dos jatos da Embraer e da fuselagem do Super Tucano. Em breve,ela também contribuirá para a produção dos novos jatos executivos, o que completará a produção total da Empresa. No momento, não há nenhum projeto para a produção de outros tipos de aeronaves.

EAA – A formação de engenheiros com especialização em aeronáutica é suficiente para a demanda ou será preciso trazer especialistas do exterior num futuro próximo?
MB – O Programa de Especialização em Engenharia (PEE), criado em 2001 pela Embraer, surgiu justamente com o objetivo de atender à enorme demanda por engenheiros aeronáuticos, em volumes muito superiores à capacidade existente no país, praticamente concentrada no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (lTA) e na Escola de Engenharia de São Carlos (EESC-USP). Trata-se de um amb'lcioso programa de capacitação em nível de mestrado, com duração total de 18 meses em tempo integral, visando a especialização em engenharia aeronáutica, para o qual são selecionados recémformados em áreas correlatas às atividades da Embraer. Depois de formados, estes profissionais são normalmente absorvidos pelos quadros da Embraer. Hoje,já são 540 engenheiros oriundos do PEE em atividade na empresa.

EAA – Há muitos engenheiros estrangeiros hoje na Embraer? Principalmente de que país?
MB – No passado, antes que se juntassem às nossas equipes os engenheiros graduados pelo PEE, profissionais estrangeiros especializados em engenharia aeronáutica chegaram a somar um contingente significativo: em 2001, por exemplo, eram 154 especialistas, oriundos principalmente de países como Estados Unidos e Indonésia. Hoje este mesmo grupo não chega a duas dezenas.

EAA – Há alguns anos havia um clima de acirrada disputa comercial en-tre a canadense Bombardier e a Embraer. Continua ou as coisas andam mais calmas?
MB – O mercado aeronáutico mundial, notadamente o segmento voltado a aeronaves comerciais, é caracterizado pela sua grande competitividade e agressividade. Este mercado encontra-se nas mãos hoje de apenas quatro empresas:
Boeing e Airbus, na sua faixa superior, e Embraer e Bombardier, na sua faixa inferior. Trata-se, em termos práticos, de dois duopólios em que cada uma das empresas envolvidas procura ganhar espaços progressivamente, diminuindo proporcionalmente a presença de seu oponente direto. No caso do contencioso entre os governos brasileiro e canadense, envolvendo a Embraer e a Bombardier, respectivamentê, após anos de disputa existe hoje um esforço comum no sentido de se definirem regras que sejam mutuamente aceitáveis e isto contribui para esta calma aparente a que você se refere.

EAA – Estão havendo alterações societárias na Embraer que deixam muitos preocupados, inclusive a eventual perda do controle da empresa para algum grupo estrangeiro. Pode esclarecer?
MB – As alterações societárias que você menciona foram oficializadas por ocasião da Assembléia Geral da Embraer, ocorrida em 31 de março passado, e deverão tornaram a Embraer a primeira empresa brasileira de porte a ter seu capital pulverizado. Pelos seus impactos e benefícios, esta é, com certeza, a mudança mais importante para a Embraer desde a sua privatização, pois permitirá a criação de bases para o crescimento sustentado e a perpetuidade da Empresa, ao capacitá-Ia para o livre acesso aos mercados de capitais mundiais, ampliando assim sua capacidade de obtenção de recursos para suportar o desenvolvimento de programas de expansão. Uma outra vantagem será a viabilização da utilização das ações de emissão da Empresa como moeda de aquisição de ativos e potencial expansão internacional. A reestruturação também proporcionará o fortalecimento da relação dos acionistas com a administração, no que diz respeito à adoção das melhores práticas de governança corporativa, além de manter e preservar os direitos estratégicos da União Inerentes à Ação de Classe Especial (Golden Share). Estão previstos vários mecanismos de proteção, sendo que um deles refere-se aos acionistas estrangeiros, limitando seu poder de voto a 40% do total de votos válidos em cada Assembléia Geral, garantindo que o comando da empresa esteja em mãos de acionistas brasileiros, em observância à restrição criada na época da privatização da empresa. Há ainda duas outras limitações: a que limita o poder de voto a qualquer acionista a 5% do capital total e a que faz com que qualquer acionista que detém 35% ou mais das ações seja obrigado a fazer oferta pública de compra de ações para a totalidade do capital. No entanto, para fazê-la, é preciso obter a aprovação prévia da União. Na hipótese de que se obtenha, esta autorização, o preço de aquisição contemplado no Estatuto Social é tão alto, que inviabiliza completamente a operação. Estas duas limitações asseguram a pulverização do capital e inviabiliza a compra da empresa por outro grupo que pretenda assumir o seu controle.

EAA – As vendas do (avião militar Super Tucano estão correspondendo à expectativa?
MB – O SuperTucano é um produto muito bem posicionado no mercado de aviões de treinamento e ataque leve.. Com moderna tecnologia, o Super Tucano já atende a Força Aérea Brasilera de quem a Embraer recebeu encomeda de 99 aviões firmes. Em dezembro de 2005, o governo da Colômbia comprou 25 Super Tucanos, cujas entregas terão início no final deste ano. Para o ano de 2006 temos programada extensa campanha visando a conquista de novos mercados. Recentemente, participou de demonstrações em Cingapura, como parte do processo de concorrência promovido pelo governo daquele país. Depois, seguiu para apresentações na, Tailândia e Emirados Árabes Unidos.