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Obra da Odebrecht em metrô: a meta é aumentar a parcela de contratos privados no faturamento — hoje de 20% do total (Germano Lüders/EXAME)
Odebrecht, maior empreiteira do Brasil, acostumada a construir hidrelétricas, linhas de metrô e submarinos, está diante do maior desafio de sua história: enterrar um jeito de fazer negócios que não cabe mais no Brasil de 2018 (pelo menos é o que todos esperamos) e sobreviver com práticas sustentáveis. Desde sua fundação em 1944, a companhia adotou uma vida dupla: ao mesmo tempo que criava projetos de qualidade, fechava nas sombras acordos com o poder público que nunca ficaram muito claros nem mesmo para seus funcionários.
Um episódio, ainda nos anos 90, é revelador. Dezenas de empregados do grupo reuniram-se no salão de um resort na Bahia para uma festa de fim de ano. Em meio aos comes e bebes, teve início uma apresentação no telão. Um a um, era exibido o rosto dos principais líderes da empresa; ao microfone, um diretor anunciava o nome e o cargo do funcionário que aparecia, pedindo aplausos do público. Quando surgiu a fisionomia de um homem grisalho, na casa dos 50 anos, o mestre de cerimônias anunciou: “Gente, este é o Ferreira. Quem sabe o que o Ferreira faz, bate palmas para ele! Quem não sabe… melhor continuar não sabendo!” Gargalhadas ecoaram pelo salão. Antonio Ferreira da Silva Neto era, então, o responsável pelos repasses de dinheiro da Odebrecht a políticos. Mas atuou numa época anterior ao período investigado pela Operação Lava-Jato.
Com o passar dos anos, o trabalho de Ferreira, hoje aposentado, foi ganhando complexidade a ponto de a empresa criar uma área dedicada ao pagamento de propinas, como mostrou a Lava-Jato. Era o famigerado departamento de operações estruturadas, que até 2015 contava com cinco funcionários e sala própria no 16o andar da sede da Odebrecht em São Paulo. Essa divisão anabolizou o crescimento recente da empresa. Ficou provado que o grupo havia pagado 12 bilhões de reais em propina a cerca de 400 políticos de 2006 a 2014. Como consequência, 77 empregados assinaram no final de 2016 um acordo de delação premiada admitindo ter participado de esquemas de corrupção.
O herdeiro e então presidente, Marcelo Bahia Odebrecht, ficou dois anos e meio detido na carceragem da Polícia Federal em Curitiba e há seis meses cumpre prisão domiciliar depois de ter sido condenado a mais de 19 anos de reclusão pelo juiz Sérgio Moro. Seu pai, Emílio, punido com quatro anos de prisão domiciliar em regime semiaberto e aberto, anunciou no final de 2017 que deixaria a presidência do conselho de administração, cumprindo acordo feito com o Ministério Público Federal. Na reunião em que comunicou a saída aos principais executivos, Emílio fez um discurso austero, afirmando que o grupo conseguiria superar a pior crise desde que seu pai, Norberto, criou a construtora. Os questionamentos internos e a desconfiança da sociedade mostram que recuperar a Odebrecht será um processo longo e tortuoso.
EXAME entrevistou três dezenas de executivos, ex-executivos, funcionários, credores e parceiros de negócios da empreiteira sobre o desafio da reconstrução. A maioria falou em condição de anonimato por imposições jurídicas ou medo de represálias. Marcelo está proibido de conversar com jornalistas e de se envolver no dia a dia da companhia, mas EXAME teve acesso a mensagens enviadas pelo herdeiro a pessoas próximas. Emílio avisou, por meio do departamento de comunicação da empresa, que não daria entrevista.
Pai e filho, juntamente com outros membros da família Odebrecht, continuam donos de 80% do grupo, mas acompanham o turbulento processo de recuperação a distância, por determinação da Justiça. Ambos poderiam voltar a ocupar funções executivas após o cumprimento da pena, mas afirmam a interlocutores que pretendem se manter apenas como acionistas. Marcelo passa os dias em São Paulo revisando 400.000 e-mails na tentativa de achar algo que possa reduzir sua pena; seu pai, em Salvador, dedica-se a atividades como supervisionar os negócios da família na pecuária.
Além deles, a companhia passa por um expurgo no time executivo. Os 77 delatores deixaram a empresa — os últimos 17, em maio. Outros executivos que conduziram os negócios com Marcelo e Emílio estão de saída ou sofrem pressão para sair. Entre eles estão Newton de Souza, braço direito de Emílio por décadas, que assumiu a chefia do grupo quando o herdeiro foi preso; Adriano Maia, diretor jurídico da construtora; Maurício Ferro, diretor jurídico da holding e marido de Mônica, outra filha de Emílio; e Marcelo Lyra, diretor de sustentabilidade e comunicação. Souza desistiu, no final de maio, de assumir a presidência do conselho, ficando apenas como membro do colegiado. Dias depois, Maia saiu da organização para tirar um período sabático. Lyra deixou a companhia em 15 de junho, dando início a uma redução da equipe de comunicação da holding.
Executivos do departamento de marketing estudam até mesmo mudar o nome da empreiteira, escondendo o radioativo Odebrecht. Certezas nesse processo de reconstrução há apenas duas. A empreiteira não vai se desfazer da construtora. E nunca mais terá o gigantismo de um passado recente, quando suas atividades se estenderam pelos setores de açúcar e álcool, saneamento básico e óleo e gás. “Estamos olhando para dentro, fazendo mudanças em que acreditamos muito, e olhando também para a frente, considerando a responsabilidade social que sempre tivemos com o país. Mesmo nos momentos mais complicados, jamais abandonamos uma obra ou deixamos um projeto inacabado”, diz Fabio Januário, presidente da Odebrecht Engenharia e Construção e porta-voz do grupo.
De 2006 a 2013, um ano antes da deflagração da Lava-Jato, o faturamento da Odebrecht multiplicou-se por quatro, chegando a 97 bilhões de reais. Nesse período, o pagamento de propinas subiu de 70 000 dólares anuais (260.000 reais pelo câmbio de hoje) para uma média de 375 milhões de dólares (1,4 bilhão de reais), segundo depoimento de Hilberto Mascarenhas, que pilotava o departamento de operações estruturadas. Em 2015, enquanto ainda negava envolvimento com a corrupção na estatal Petrobras, a Odebrecht registrou sua maior receita bruta, de 132,5 bilhões de reais, com Ebtida (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de quase 21 bilhões de reais. Um ano antes, havia atingido o pico de sua expansão internacional, com presença em 27 países. O quadro máximo de funcionários, 182.000, foi alcançado em 2013.
Segundo executivos, as renegociações recentes darão fôlego financeiro até o próximo grande vencimento de juros de títulos, em 2022. É o tempo que a companhia tem para se dedicar aos complexos enroscos que não desaparecem com um novo aporte financeiro. “As contas deixaram de ser um problema urgente. Mas limpar a imagem perante o público e recuperar a confiança da equipe deve dar muito mais trabalho”, diz um funcionário. Empregados graduados e especialistas próximos da Odebrecht estimam em três anos o prazo mínimo para colocar a casa em ordem.
Grupos internacionais que sofreram crises sérias de reputação, como as alemãs Siemens e Volkswagen, mostram a dificuldade de sair do atoleiro. A Siemens, que pagava propinas a políticos, continuou cometendo crimes mesmo depois de se comprometer a mudar o comportamento, há dez anos. Demorou nove anos para a empresa recuperar o valor de mercado. A Volkswagen, que adulterou um sistema de medição da emissão de poluentes, continua valendo 25% menos do que na época da divulgação do escândalo, em 2015.
Odebrecht versus Odebrecht
A disputa entre pai e filho simboliza as dificuldades de reformar a cultura e o jeito de fazer negócios da companhia. Os dois têm personalidade diferente. Marcelo não toma álcool; Emílio costuma presentear amigos, como o ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva, com a cachaça produzida em seu alambique. Racional e lógico, Marcelo transformou em um sistema organizado e informatizado o esquema de pagamento de propinas, o qual, segundo Emílio disse em depoimento à Justiça no âmbito da Lava-Jato, vinha de décadas. Marcelo é radical: defende que todos os funcionários sobre os quais paire qualquer dúvida sejam afastados.
O herdeiro é chamado quase semanalmente a depor enquanto a Justiça segue investigando as atividades da empreiteira, e é obrigado a entregar provas das respostas dadas nos interrogatórios. Esses documentos incluem e-mails que, como Marcelo alertou ao conselho de administração e ao departamento de compliance, poderiam mostrar que executivos até agora não citados na Lava-Jato sabiam de malfeitos. Emílio é mais favorável a endurecer sem perder a ternura. Ele tem relutado em remover da organização os funcionários que lhe são mais próximos. Numa carta interna no início do mês, disse que tais colaboradores continuavam na ativa porque nada havia sido provado contra eles.
No meio do fogo cruzado, no dia 14 de junho, Emílio enviou uma carta ao juiz Sérgio Moro afirmando que seu filho não tinha conhecimento da reforma do sítio de Atibaia (pauta do próximo processo contra o ex-presidente Lula). É um gesto de reconciliação — e também uma tentativa de acalmar os ânimos. Para Marcelo, a precipitação do pai em absolver os executivos lança dúvidas sobre o alcance e a efetividade do programa de compliance. Criado em 2016, o programa tem entre suas atribuições investigar eventuais desconfianças. “Emílio disse que o comportamento era o mesmo há 30 anos. Quando começa no topo e é perpetuado, vira a cultura da empresa. Mas a Odebrecht está fazendo um enorme esforço para mudar”, diz Susan Divers, diretora da consultoria americana LRN, que vem trabalhando com o treinamento de funcionários e executivos da empreiteira.
As recentes movimentações na empresa in-dicam que a visão de Marcelo de como os negócios têm de ser conduzidos daqui para a frente está vencendo o embate. Mesmo desafetos do herdeiro concordam que a Odebrecht precisa se livrar de tudo que esteja associado a seu passado corrupto. É esse, também, o sentimento entre os funcionários — pelo menos entre os que não têm nada a dever. “A organização já foi alvo de outras in-vestigações sobre ilegalidades. O doutor Emílio sempre prometia mudanças. Agora, ou eliminamos definitivamente essas práticas, ou nunca mais conseguiremos nos reerguer”, diz um en-genheiro com 25 anos de casa.
A vida nos últimos anos tem sido difícil para quem trabalha na Odebrecht. Uma pesquisa de cultura organizacional feita por uma consultoria externa no fim de 2017 apontou um preocupante aumento no uso de ansiolíticos, antidepressivos e álcool entre os funcionários. Nos dias de operação da Polícia Federal nos escritórios da companhia, era comum ver funcionários passando mal e buscando ajuda na enfermaria com taquicardia, aperto no peito e tontura. Entre os mais de 100.000 funcionários que saíram ou foram demitidos da Odebrecht nos últimos cinco anos, são comuns relatos de dificuldade para encontrar uma nova colocação, por desconfiança de envolvimento nos malfeitos. “Fica difícil argumentar que eu não tinha nada a ver com aquilo”, diz uma ex-funcionária.
O fato de a empresa ainda ser citada com frequência em desdobramentos da Lava-Jato e a divulgação de novos detalhes dos crimes investigados só aumentam o desconforto. “Todo dia é outro 7 a 1”, diz um engenheiro com 20 anos de casa. “Quando achamos que as coisas estão se acalmando, vem mais uma notícia.” A desconfiança é percebida também na relação com credores e prestadores de serviços. “Antigamente, quando chegávamos a uma cidade para começar um projeto, éramos recebidos com tapete vermelho pelos comerciantes e prestadores de serviços do lugar. Hoje, os donos de hotéis e flats pedem caução para nos alugar um quarto porque têm medo de levar calote”, afirma outro engenheiro veterano.
Pelo menos no organograma, as coisas estão mudando. O programa de compliance determinou o aumento do número de conselheiros independentes em todas as subsidiárias. De seis em 2015, hoje são 18. Na holding, uma estrutura mais moderna de conselho passou a funcionar no início de junho, com a substituição de executivos dos velhos tempos por independentes como Cledorvino Belini, ex-presidente da Fiat na América Latina.
Em março de 2017, o Ministério Público Federal e o Departamento de Justiça dos Estados Unidos nomearam os especialistas em governança empresarial Otavio Yazbek, ex-diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), e Charles Duross, advogado com experiência em legislação anticorrupção, como monitores externos para fiscalizar as medidas de conformidade e prevenção de ilegalidades adotadas.
No entanto, o esforço também enfrenta a resistência de empregados da velha-guarda, acostumados a outro jeito de trabalhar. “O relacionamento entre a construtora, seus contratantes e prestadores de serviços precisa ter olho no olho, ser pautado na confiança. Agora, quando estamos conversando com alguém sobre um negócio em potencial, do nada aparece o compliance para dar palpite. Não sei se vai funcionar”, afirma um funcionário que há mais de três décadas está na Odebrecht.
Enquanto tenta consertar uma estratégia de negócios torta, a Odebrecht corre para se desfazer de negócios ou atrair sócios minoritários, um processo que foi acelerado no último mês após os acordos com bancos e credores estrangeiros. Há empresas chinesas e de outras nacionalidades interessadas em comprar uma fatia minoritária na construtora. Desde 2016, a organização se desfez de 7,4 bilhões de reais em ativos. Esse montante inclui projetos prontos e unidades inteiras de negócio, como a Odebrecht Ambiental, da área de saneamento, comprada pela gestora de fundos canadense Brookfield por 2,9 bilhões de reais no início do ano passado, e a hidrelétrica de Chaglla, no Peru, cuja venda para a chinesa Three Gorges Corporation por 1,4 bilhão de dólares (5,2 bilhões de reais) está bloqueada pelo governo local em meio aos cálculos da multa a ser paga por crimes de corrupção no país.
As outras quatro principais subsidiá-rias continuam na prateleira. A meta de desinvestimento é de 12 bilhões de reais. Parte relevante pode vir de apenas um negócio: a venda de uma parcela dos 50% da Odebrecht na petroquímica Braskem. Essa empresa, administrada em sociedade com a Petrobras, vale cerca de 40 bilhões de reais na bolsa e suas ações são usadas como a principal garantia dada aos bancos credores da Odebrecht. Atualmente, a Braskem está sendo negociada com exclusividade pelo grupo químico holandês LyondellBasell, que fatura 34 bilhões de dólares no mundo e é dono de uma fábrica de plásticos em Pindamonhangaba, no interior paulista. Como responde por 62% da receita da Odebrecht, a Braskem é considerada estratégica — o plano é não vender tudo e manter-se como acionista relevante da petroquímica.
A Odebrecht ainda busca se livrar o mais rápido possível da administração do Maracanã, no Rio de Janeiro, que vem lhe dando prejuízos desde que a empresa realizou reformas no estádio para a Copa do Mundo de 2014. E também precisa encontrar uma solução para receber os cerca de 320 milhões de reais que o Corinthians ainda lhe deve pela construção do Itaquerão, em São Paulo.
Sobraria, portanto, a construtora que deu início ao grupo. A Odebrecht pretende conquistar 18 bilhões de dólares em contratos para novas obras no Brasil e no exterior até 2020. A empresa é favorita, por exemplo, na licitação da hidrelétrica de Stiegler’s Gorge, na Tanzânia, depois de ter feito a proposta mais barata pelo projeto, de 3 bilhões de dólares. A meta é voltar a ganhar terreno em países nos quais a empresa já atua, concentrados na América Latina e na África, mas também em regiões novas na Europa e no Oriente Médio. Aumentar a parcela de projetos privados no portfólio, hoje de 20%, é outro objetivo.
Em paralelo, a Odebrecht corre para regularizar sua situação legal e poder voltar a participar de licitações no Brasil, algo atualmente vetado. Falta o reconhecimento do acordo de leniência com o Ministério Público Federal pela Advocacia-Geral da União e pela Controladoria-Geral da União, esperado para as próximas semanas. Depois de fechar o acordo de leniência com autoridades brasileiras, da Suíça e dos Estados Unidos, em dezembro de 2016, a companhia foi autorizada a fechar contratos no exterior. A multa, na ocasião, foi de 3,8 bilhões de dólares.
Outras empreiteiras envolvidas na Lava-Jato também negociam acordos de leniência (veja quadro abaixo). Marcelo Odebrecht resumiu a situação da companhia numa mensagem a pessoas próximas logo depois da liberação do empréstimo bancário que, há um mês, garantiu a solvência financeira: “Espero que todos saibam que esta é a nossa última chance”.
Com reportagem de Karin Salomão
UM SETOR NO PURGATÓRIO
As grandes construtoras brasileiras dormiram no paraíso e acordaram no inferno quando, em março de 2014, a Operação Lava-Jato começou a bater à porta com acusações de corrupção em obras contratadas por governos. Com combinações de preços, fraudes e pagamento de propina para políticos, Odebrecht, OAS, Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez e Queiroz Galvão criaram um mercado artificial que durou décadas e lhes proporcionou lucros bilionários — um esquema conhecido como “clube das empreiteiras”. Agora estão sendo forçadas a rever práticas e reformar profundamente seu jeito de agir para sobreviver.
A receita seguida pelas construtoras é mais ou menos a mesma: pedidos de desculpas publicados nos jornais por ordem da Justiça, trocas na alta administração, com afastamento dos executivos envolvidos em escândalos, vendas de ativos e demissão de funcionários. Todas encolheram significativamente nos últimos quatro anos e meio e enfrentaram problemas financeiros. Alterações na marca fazem parte da estratégia de algumas das empresas. É o caso da Camargo Corrêa, que há alguns dias anunciou que a octogenária holding passará a se chamar Mover. A construtora também anunciou a criação de sites na internet para cada uma de suas obras públicas, com imagens em tempo real dos trabalhos e informações relativas a orçamento e cronograma de execução.
O caminho para reconquistar a confiança dos clientes no poder público é longo. Entre as cinco maiores empreiteiras na Lava-Jato, a Odebrecht ainda espera o aval da Advocacia-Geral da União e da Controladoria-Geral da União para concorrer a novos projetos públicos e continua na lista negra da Petrobras. A OAS está liberada para fechar contratos com o governo, mas, juntamente com a unidade de construção civil da Queiroz Galvão, segue impedida de prestar serviços à Petrobras, que prevê investir 17,3 bilhões de dólares (64 bilhões de reais) neste ano e busca recursos para retomar a construção do Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj).
Se antes os conluios visavam garantir que todas as integrantes do clube abocanhassem seu quinhão do canteiro de obras em que o Brasil se transformou, neste momento as empreiteiras estão unindo esforços para denunciar irregularidades em editais. O objetivo é evitar que concorrentes menores usem dos antigos estratagemas para levar vantagem nos certames.
No início deste ano, a licitação para a construção do metrô de Fortaleza, orçada em 1,7 bilhão de reais, recebeu 700 questionamentos e foi alvo de mandados de segurança da Odebrecht, da Camargo Corrêa, da Queiroz Galvão e da espanhola Acciona porque o prazo para o envio da proposta, de 30 dias, foi visto como curto demais. As obras da Barragem de Catolé, na Bahia, e da ampliação do aeroporto de Aracaju, em Sergipe, são outros exemplos de projetos cujos editais foram alvos de pedidos de impugnação por suspeita de irregularidades. Talvez as décadas de compadrio, agora, possam servir a uma boa causa.
