O Estado-Maior do Exército (EME) realizou evento para marcar a assinatura do Contrato de Objetivos Estratégicos para 2018, no dia 12 de dezembro, no Forte Caxias – Quartel-General do Exército.
Por meio desse documento, o EME contrata junto aos órgãos de direção setorial e de direção operacional os investimentos do Exército para o ano seguinte, regulando a aplicação dos recursos de modo sinérgico e em prol da operacionalidade.
O planejamento previsto no Contrato contempla os programas estratégicos do Exército sob responsabilidade do EME, destarte aqueles coordenados pelo Escritório de Projetos do Exército Brasileiro.
Para saber mais sobre os Programas Estratégicos do Exército, como o Programa Guarani, que tem por objetivo transformar as Organizações Militares de Infantaria Motorizada em Mecanizada e modernizar as Organizações Militares de Cavalaria Mecanizada.
Portfólio Estratégico do EB
A Gestão de Projetos no Exército Brasileiro iniciou na Seção de Projetos da 2ª Subchefia do Estado-Maior do Exército (EME), em 2005. Posteriormente, em 2007, a seção foi transformada na Assessoria Especial de Gestão de Projetos, a qual deu origem ao atual Escritório de Projetos do Exército (EPEx), em 2010, tudo no âmbito do EME.
Esse processo de evolução se deu a partir da capacitação de pessoal, ganho de experiência e avanços metodológicos e práticos, os quais foram marcados pela primeira tradução do Guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos do PMI1, para o português, em 2009.
Outro passo fundamental foi a edição das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), em 2012. A partir desses marcos, o Exército atribuiu a equipes específicas a missão de gerenciar os atuais Projetos Estratégicos, as quais, sem referências anteriores e de forma inédita, passaram a executar o trabalho com base nas normas aprovadas.
Atualmente, com a experiência acumulada de cerca de quatro anos de gestão apoiada nas NEGAPEB e com o aprofundamento do conhecimento do referencial teórico existente2, foi possível diagnosticar a necessidade de mudanças e aperfeiçoamento de metodologia de gerenciamento dos Projetos Estratégicos do Exército (PEE).
Com o diagnóstico dos atuais PEE constatou-se que, na realidade, no nível estratégico, o Exército conduz um portfólio integrado por subportfólios, programas e um projeto. Verificou-se, portanto, a necessidade de mudanças nos processos de gestão e na classificação dessas iniciativas.
As mudanças não representam a simples inserção de neologismos às normas da Força ou mera mudança semântica de termos utilizados no ambiente corporativo. O que ocorre é que os escopos dos atuais PEE caracterizam-se por elementos que sugerem a existência de Programas, ao invés de Projetos.
Os resultados desses programas, ao gerarem novas capacidades, permitirão a transformação do Exército, conforme o planejamento estratégico, resultando em benefícios para a sociedade e para a defesa do Estado.
Os programas reunidos guardam estreita ligação com os objetivos estratégicos da Força, o que resulta na existência de um portfólio. Identificou-se que a Força estava gerenciando como projetos, o que, na realidade, são programas integrantes de um portfólio estratégico.
Por isso, foi realizado um extensivo estudo, que concluiu pela necessidade de definir e desenhar o Portfólio Estratégico do Exército, com clara aderência ao Mapa Estratégico da Força e à metodologia de gestão internacionalmente aceita. Diante disso, o Estado-Maior do Exército, sob coordenação do EPEx e a participação dos Órgãos de Direção Setorial (ODS) e Operacional (ODOp), além dos Comandos Militares de Área, chegou a uma solução, conforme figura acima.
Definido o Portfólio, os Subportfólios, os Programas e o Projeto, a próxima etapa é a implantação. Para tanto, faz-se necessário considerar, principalmente, a edição das Normas de Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército (NEGAPORT – EB); a reestruturação do EPEx para executar os novos processos de gestão; o uso intensivo e extensivo de ferramentas de Tecnologia da Informação; e o estabelecimento adequado de uma árvore de indicadores, coerente com o Sistema de Medição do Desempenho Organizacional do Exército. Grande desafio e muito trabalho à frente, o que motiva o pessoal envolvido.
1 – O Project Management Institute (PMI) editou e mantém atualizado o Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge – uma compilação das melhores práticas catalogadas sobre gestão de projetos no âmbito mundial.
2 – Além da interação com o PMI, de origem norte-americana, novos conhecimentos foram buscados nas metodologias Prince2 e MSP – Managing Successful Programs, de origem britânica, foi intensificada a participação em congressos sobre gerenciamento de projetos e realizadas capacitações com o Escritório de Projetos do Banco Central do Brasil, uma referência nacional no tema.
