EMBRAER e o Dilema de Voar Alto

Henrique Gomes Batista, O Globo
enviado especial

O Brasil não tem fabricantes nacionais de carros como a Coreia do Sul, não domina a indústria eletrônica como o Japão, perde para os indianos nos softwares e até a China, que há até pouco tempo era famosa por suas bugigangas, avança fortemente na criação de marcas globais. O Brasil tem a Embraer. Quando alguém quer dizer que o país não vive só da venda de produtos básicos ao exterior – como o petróleo da Petrobras ou o minério de ferro da Vale -, lembra que o Brasil também vende aviões. E lembra da Embraer, a terceira maior fabricante mundial de aeronaves comerciais.

Mas a fonte de exportações, inovação e orgulho para o país trava uma luta silenciosa para se reinventar. A fabricação de aviões no mundo passa por uma grande transformação, motivada pela temática ecológica, pelo alto preço do combustível e pela expectativa de vendas globais de 12 mil aviões na próxima década, um negócio avaliado em US$1,3 trilhão. E a Embraer ainda não sabe como vai ganhar espaço nesse cenário.

Para muitos analistas, fornecedores e empregados, a empresa está em uma encruzilhada: vê concorrentes com produtos que prometem ser inovadores – como a canadense Bombardier – e chineses, japoneses e russos entrando no mercado onde lidera, de aviões de cem passageiros. Uma saída seria fabricar aviões maiores e entrar na briga direta com Boeing e Airbus, gigantes que, cada uma, faturam dez vezes mais que a brasileira. E, para completar, a empresa vive uma disputa maior por cérebros e problemas com fornecedores. Há novas frentes se abrindo, como a fabricação de um cargueiro militar para enfrentar o hegemônico Hércules e novas atuações em defesa e segurança.

– Os desafios hoje são maiores. Temos forças contrárias mais poderosas. É mais difícil manter uma empresa faturando US$ 6 bilhões por ano que manter uma empresa faturando US$3 bilhões – afirma o presidente da empresa, Frederico Curado.

A empresa, porém, está bem. Ensaia a recuperação mais vigorosa desde a crise de 2008. Seu lucro no segundo trimestre, 50% superior ao registrado um ano antes, animou o mercado: suas ações foram a maior alta da Bovespa na sexta-feira. Deve, pela primeira vez desde 2008, vender mais aviões que o número de entregas, melhorando sua carteira. Mas a falta de uma resposta concreta aos desafios preocupa até o presidente:

– Eu preciso responder a uma pergunta antes de qualquer coisa: qual é o nosso próximo passo na aviação comercial? Esse posicionamento estratégico é a minha prioridade. Se a gente vai para um segmento superior, o quanto se expande, como fazer isso, com avião novo, com adaptações….

Lucro bem recebido pelo mercado

Curado afirma que a empresa estuda alongar um pouco seu ERJ-195, aeronave que transporta até 122 passageiros. Mas admite que pode adotar produtos fora de seu padrão, como aviões com cinco poltronas por fileiras, repetindo a configuração com assentos triplos e duplos, o "3-2" do polêmico Fokker-100, uma aeronave que, devido ao histórico de acidentes, tem uma das piores imagens do setor. Curado promete uma definição até dezembro.

Ele se diz impressionado com os recentes movimentos da Airbus, que avançou fortemente sobre o mercado da Boeing com um avião mais econômico, substituindo a fabricante americana em clientes cativos e até então fiéis como a American Airlines. Curado admite que pode trocar os motores de suas aeronaves e trocar de fornecedor de turbinas, caso a GE não atenda bem aos novos desafios. Ele sabe que poderá ter de se reinventar para manter o sucesso, embora ainda tenha um produto fresco no mercado, a família 190/195, das mais modernas.

Mas o presidente da empresa não quer dar um passo em falso. Ele promete que só entra em um novo segmento se tiver certeza de que consegue fabricar um produto inovador, com diferencial e chances de mercado. Ele não quer mudar a fama de certeira da Embraer, que sabe identificar nichos e que registra em sua história apenas um fracasso em suas apostas, o CBA-123, uma parceria com a Argentina que não foi para a frente, e que ocorreu na época estatal da empresa. Curado sabe que não basta ter um bom produto para ganhar mercado e cita o caso do Tanque Osório, da Engesa, que, apesar de ser considerado o melhor do mundo em sua categoria, foi esmagado pelos americanos, causando a falência da empresa, que como a Embraer, era sediada em São José dos Campos.

Rabo de leão ou cabeça de rato?

Na sexta-feira, após a divulgação de um lucro acima das expectativas, Curado deixou o escritório em São Paulo e foi para a fábrica do Vale do Paraíba comemorar a recuperação do primeiro avião Brasília. Fabricado em 1983, foi um dos grandes sucessos da empresa e abriu portas para a Embraer entre companhias aéreas mundo afora. No evento, marcado pela emoção dos pioneiros, Curado aproveitou para, por diversas vezes, conversar com Ozires Silva, ex-presidente que é verdadeiro guru e ídolo do setor e da empresa. Responsável pelos maiores sucessos e por guiar a empresa em seus piores momentos, quando chegou perto da falência, Ozires sabe dos desafios:

– A Embraer está sendo empurrada para os aviões grandes. Há estudos que indicam que a demanda por aviões até cem lugares em 30 anos é de 2 mil aeronaves, enquanto no segmento entre 200 e 280 lugares é de 20 mil aviões. Mas, aí, há Boeing e Airbus. A empresa vai ter que decidir se será o rabo de um leão ou a cabeça de um rato.

Urbano Araujo, sócio da Graúna Aerospace, fornecedora da Embraer, sonha com a recuperação da empresa. Em 2007, ela investiu para duplicar seu faturamento em cinco anos. Hoje, após a crise, fatura metade do registrado há cinco anos.

– A Embraer é inovadora, flexível e com um bom faro para o setor. Revolucionou o mercado ao dividir riscos e custos do desenvolvimento de novos produtos com fornecedores, estratégia copiada depois por Boeing e Airbus. Tenho certeza de que a empresa sairá bem mais uma vez.

Mas os desafios da Embraer não se restringem a seus produtos. A empresa, criada dentro de um projeto, filha do Centro Técnico Aeroespacial (CTA) e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA, considerado por muitos o MIT brasileiro) tem pela frente a concorrência do crescimento do Brasil e dos desafios do pré-sal para obter os valiosos engenheiros formados pela "universidade-mãe", com a qual se divide por uma cerca de arame em São José dos Campos. Petrobras, Vale e várias indústrias estão no páreo:

– A primeira pergunta que o estudante do ITA faz é sobre a Embraer, mas no fim do curso, ao ver que pode ganhar mais em outras empresas, ele muitas vezes abandona um sonho – diz Marcelo Dias, presidente da Associação dos Engenheiros do ITA.